Liderança relacional: as pessoas são os verdadeiros pilares do trabalho

A liderança relacional vem ganhando destaque em ambientes corporativos que buscam mais conexão, engajamento e resultados sustentáveis.

Ao contrário de modelos tradicionais centrados em processos ou metas isoladas, a liderança relacional valoriza a qualidade dos relacionamentos e a força das interações humanas no trabalho, o que pode ser o diferencial para construir times mais coesos, inovadores e comprometidos com o sucesso coletivo.

O que é a liderança relacional?

A liderança relacional é capaz de fortalecer vínculos, inspirar confiança e criar um ambiente de alta performance para equipes engajadas e resilientes. Ela pode ser definida como uma abordagem que prioriza a construção e a manutenção de relações saudáveis e produtivas dentro das equipes, partindo da premissa de que resultados sustentáveis são alcançados quando há confiança, respeito e comunicação aberta entre líder e liderados.

Nesse modelo, como o foco está em entender as necessidades, motivações e perspectivas de cada pessoa, o líder não se limita a coordenar tarefas, ele também cria um ambiente onde as pessoas se sentem seguras para compartilhar ideias, aprender e contribuir.

Assim, esse tipo de liderança entende que o sucesso do grupo depende da força das relações estabelecidas. Portanto, para construir laços sólidos e direcionados ao propósito comum, é importante investir em elementos como escuta ativa, empatia e transparência.

Liderança relacional exige um ambiente seguro

Quando se tratam de relações interpessoais, o grande segredo dos resultados começa pela confiança. O ato de confiar no outro dentro de um ambiente de trabalho em equipe é essencial para o bom funcionamento de qualquer empresa.

A partir da confiança, estabelece-se uma gama de atributos que vem como consequência, tais como a responsabilidade de cada um sobre seu próprio trabalho e a autonomia, por exemplo.

Assim, a cooperação entre os colaboradores começa a acontecer naturalmente, principalmente se a confiança proporciona um ambiente seguro para troca de ideias sem julgamentos e para que as pessoas possam cometer erros sem se sentirem envergonhadas, uma vez que há o entendimento de que errar é parte natural de qualquer processo de construção e desenvolvimento.

A partir do momento em que a criatividade corre solta, pois compartilhar novas ideias e propostas de soluções já não é mais um tabu, as pessoas começam a conversar também sobre como se sentem em relação a resultados e ações da equipe.

Com isso, a comunicação se torna mais transparente e assertiva, permitindo momentos de conversa sincera sobre o andamento do trabalho e o comportamento individual de cada um dentro do coletivo.

Além disso, existem estudos que mostram que a performance em tarefas coletivas não depende apenas do QI médio ou máximo dos membros do grupo. Em vez disso, ela está ligada à sensibilidade social (capacidade de perceber emoções e reações dos colegas), à distribuição equilibrada das falas durante as discussões e à proporção de mulheres no grupo, fatores que refletem a qualidade da interação social.

A pesquisa comprova que existe uma inteligência coletiva, a qual influencia o desempenho dos grupos em tarefas variadas. Essa inteligência não só está relacionada às habilidades cognitivas individuais, mas também ao modo como os membros interagem e colaboram entre si.

Ou seja, para equipes e organizações, criar ambientes que incentivem a participação igualitária, a escuta ativa e a empatia pode ser mais determinante para o sucesso do que simplesmente reunir indivíduos com QI elevado.

Há ainda um catalisador de toda essa situação, chamado propósito comum. Se os objetivos e propósitos pessoais de cada colaborador encontram-se alinhados com os objetivos empresariais, o trabalho deslancha ainda mais.

Isso porque as pessoas são seres emocionais, com desejo intrínseco de pertencimento, que almejam se sentirem constantemente importantes e conscientes do quanto a sua parte do trabalho é essencial para o todo.

Todos esses elementos combinados formam a segurança psicológica, conceito desenvolvido por Amy Edmondson ainda nos anos 1990. Ele implica em um ambiente no qual as pessoas se sentem à vontade e confiantes para compartilhar opiniões, ideias e questionamentos, sem receio de sofrer punições, humilhações ou rejeição. Dessa forma, o grupo oferece segurança para assumir riscos em conjunto, seja ao propor soluções, desafiar decisões ou mesmo aprender com os erros.

Como consequência, há um aumento expressivo da qualidade das relações, confiança, adaptabilidade, performance, inovação, resultados, engajamento, retenção, saúde mental e bem-estar no trabalho. Tudo isso fortemente fomentado pelo desenvolvimento coletivo da comunicação, criatividade, aprendizagem e colaboração. 

Como o Google tem pioneirismo na construção de times de alta performance

Visando a identificar os fatores que tornam uma equipe eficaz, o Google conduziu um estudo que analisou 180 dos seus times de engenharia e de vendas entre 2012 e 2015, com uma combinação de métricas de alta e baixa performance. Essa pesquisa foi chamada de “Projeto Aristóteles”, em homenagem à frase do filósofo: “O todo é maior do que a soma de suas partes”.

Assim como outro estudo já mencionado aqui anteriormente, a pesquisa do Google também revelou que a composição individual dos membros (como QI ou habilidades técnicas) era menos determinante para o sucesso coletivo do que a forma como os integrantes interagiam entre si.

Dessa forma, o fator crucial identificado foi justamente a segurança psicológica, que promove a confiança mútua e incentiva a colaboração aberta.

Além disso, o estudo destacou especificamente outros 4 elementos essenciais para equipes de alto desempenho:

1. Confiabilidade: os membros cumprem suas responsabilidades e entregam resultados de forma consistente.
2. Estrutura e clareza: papéis, planos e objetivos são bem definidos e compreendidos por todos.
3. Significado do trabalho: os membros encontram propósito pessoal nas tarefas que realizam.
4. Impacto do trabalho: a percepção de que o trabalho contribui significativamente para os objetivos da organização.



Essas descobertas reforçam a importância de líderes que cultivem ambientes seguros e inclusivos, onde a comunicação aberta e o respeito mútuo são valorizados. Ao focar nas dinâmicas interpessoais e na cultura do grupo, é possível formar equipes mais coesas, inovadoras e, por consequência, eficazes.

Conclusão

A liderança relacional oferece um caminho que combina resultados com qualidade humana. Ela vai além de processos e números, pois coloca as pessoas em foco, criando um ambiente onde cada um pode contribuir de maneira autêntica.



Num mundo cada vez mais dinâmico e interdependente, essa abordagem é um diferencial para formar equipes mais resilientes, inovadoras e colaborativas. Afinal, empresas são feitas de pessoas, e a força das relações que construímos hoje define o sucesso que alcançaremos amanhã.

💡 Quer saber mais sobre liderança relacional? Confira as fontes consultadas para a elaboração deste artigo:

• D’ávila, P. R., Oliveira, F. B., Diniz, D. M., & Sant’anna, A. S. (2020). Brazilian Army Leadership in Mission in Haiti. Revista Pensamento Contemporâneo em Administração, 14(4), 1-19.
• Duhigg, C. (2016). What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine. Disponível em: https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html
• Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
• Hill, A. (2023). Segurança Psicológica: a arte de incentivar os times a serem abertos. Instituto Internacional em Segurança Psicológica. Disponível em: https://segurancapsicologica.com/2023/03/07/seguranca-psicologica-a-arte-de-incentivar-os-times-a-serem-abertos/
• Kantovitz, L. G. M., Sant’Anna, A. de S., & Diniz, D. M. (2024). Atributos de liderança relacional no contexto de uma instituição do setor financeiro. Revista de Carreiras e Pessoas, 14(1), 168–188. https://doi.org/10.23925/recape.v14i1.59747
• Sant’Anna, A. S., Nelson, R. E., & Carvalho-Neto, A. (2015). Fundamentos e dimensões da Liderança Relacional. DOM Revista da Fundação Dom Cabral, 17-21. 
• Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N., Malone, T. W. (2010). Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups. 330(6004), 686–688. https://doi.org/10.1126/science.1193147