As 8 dimensões culturais para liderar times globais, segundo Erin Meyer

Liderar um time já é desafiador, imagine então se as pessoas que fazem parte da sua equipe são de culturas diferentes? 

Para ajudar gestores a terem sucesso nessa missão, Erin Meyer escreveu o livro “The Culture Map” (2014, sem tradução para o português). 

Meyer é professora da INSEAD, uma das maiores escolas de negócios do mundo, e da FDC Pós Online. Ela integra o corpo docente do programa Cultura de Inovação e Gestão da Mudança. 

Neste artigo, você vai encontrar um resumo das principais ideias apresentadas por Meyer em “The Culture Map”. 

A autora descreve 8 dimensões culturais, que funcionam como escalas para ajudar as lideranças a lidarem com diferenças culturais no mundo dos negócios. 

Antes de prosseguir, tenha em mente as seguintes ressalvas: 

• O que importa não é a posição absoluta de cada país nas escalas, mas a sua posição relativa em comparação com os outros.
  
• A cultura não é a única variável que influencia o comportamento. As diferenças individuais, organizacionais e profissionais também desempenham um papel. No entanto, entender como as diferenças culturais afetam as nossas percepções, cognições e ações é fundamental para interações interculturais eficazes. 

Boa leitura! 

1. Comunicação: baixo contexto X alto contexto

A dimensão da comunicação mede o grau em que as culturas dependem de mensagens explícitas ou implícitas na comunicação. 

As principais características de culturas de baixo contexto são: 

• Priorizar a comunicação direta e explícita, com mensagens claras e objetivas; 
  
• Responsabilizar o emissor pela transmissão da mensagem; 
  
• Utilizar a repetição e a recapitulação para garantir a compreensão da mensagem. 

Alguns exemplos de países que têm uma cultura de baixo contexto são os Estados Unidos, Canadá, Austrália, Países Baixos e Alemanha. 

Já as culturas de alto contexto são caracterizadas por: 

• Preferir a comunicação indireta e implícita, com mensagens que dependem de subtextos, pistas contextuais e conhecimento compartilhado para serem compreendidas; 
  
• Responsabilizar tanto o emissor quanto o receptor pela transmissão da mensagem; 
  
• Valorizar a sutileza e a atenção às entrelinhas. 

Japão, China, Índia e Brasil são exemplos de países de cultura de alto contexto. 

Ao descrever essa escala, Erin Meyer alerta que não existe um nível de contexto certo ou errado na hora de se comunicar. 

Mensagens de alto e de baixo contexto têm suas vantagens e desvantagens. 

Pessoas de culturas de baixo contexto podem perceber comunicadores de alto contexto como secretos ou evasivos, enquanto pessoas de culturas de alto contexto podem ver comunicadores de baixo contexto como grosseiros ou condescendentes. 

O que é preciso evitar são os mal-entendidos. 

Uma comunicação intercultural eficaz deve ter consciência das diferenças culturais e se adaptar ao estilo de comunicação dos outros. 

Também é necessário praticar a escuta ativa, prestando atenção não apenas ao que é dito, mas também ao que não é dito. 

Por fim, ter uma documentação escrita clara e concisa é um processo fundamental para gerir equipes multiculturais. 

2. Avaliação: feedback negativo direto X feedback negativo indireto 

A dimensão de avaliação é essencial para dar feedbacks eficazes em times globais, de forma respeitosa. 

A forma como pessoas de diferentes culturas oferecem feedback negativo varia significativamente, e o que é considerado construtivo em uma cultura pode ser visto como destrutivo em outra. 

Culturas que preferem feedbacks negativos diretos usam palavras que intensificam a mensagem (como “absolutamente” ou “totalmente”), chamadas por Erin Meyer de upgraders. 

Já profissionais de países que recorrem a feedbacks negativos indiretos usam downgraders, ou seja, palavras que suavizam a mensagem (como “talvez”). 

Russos, neerlandeses, alemães e israelenses são considerados pela autora nacionalidades que estimam feedbacks negativos direto, enquanto japoneses e chineses preferem o indireto. Os brasileiros estão no meio do caminho. 

Ao fornecer feedback para pessoas de culturas mais diretas, evite tentar imitá-las, pois você pode parecer insensível. Explicite sua visão em qualquer feedback, mas sempre comece com comentários positivos antes de passar para os pontos negativos. 

Em culturas mais indiretas, você pode fornecer feedback lentamente, ao longo do tempo ou indiretamente, omitindo o negativo e focando no que é bom. 

É importante notar que a forma como as culturas se posicionam na dimensão de comunicação não necessariamente corresponde à sua posição na escala de avaliação. 

Por exemplo, os americanos tendem a ser diretos na comunicação em geral, mas são mais indiretos ao fornecer feedback negativo, enquanto os franceses são geralmente considerados indiretos na comunicação, mas oferecem feedback negativo mais diretamente. 

3. Persuasão: priorizar conceitos X priorizar aplicações 

A maneira como as pessoas são persuadidas varia de país para país, por isso as técnicas de persuasão de uma cultura podem não funcionar em outra. 

A escala proposta por Erin Meyer explora as diferenças culturais em relação à forma como os indivíduos constroem seus argumentos e o que consideram persuasivo. 

As culturas variam entre abordagens de raciocínio que priorizam os conceitos (dedutivo) e as que priorizam as aplicações (indutivo). 

As principais características dos profissionais de culturas em que prevalece o raciocínio dedutivo são: 

• Começam com princípios ou conceitos gerais e, a partir deles, derivam conclusões ou fatos;
  
• Tendem a preferir entender a teoria ou o conceito antes de passar para a aplicação prática. Elas valorizam a apresentação da metodologia e dos dados antes de apresentar conclusões e recomendações; 

Os que têm um raciocínio indutivo são caracterizados por: 

• Chegar a conclusões gerais com base em padrões de observações factuais do mundo real;
  
• Começar apresentações com exemplos práticos, estudos de caso e soluções concretas, e só depois passar para a teoria ou conceito subjacente; 

Alemães, franceses, russos e belgas tendem a seguir o raciocínio dedutivo, enquanto estadunidenses, britânicos, canadenses e australianos têm um raciocínio indutivo. 

Chineses e japoneses, por sua vez, tendem a ter um padrão de pensamento holístico. Eles focam no quadro geral e na interdependência entre os elementos em vez de elementos individuais, e suas abordagens de persuasão e tomada de decisão também são baseadas nesse padrão de pensamento. 

Assim, você deve adaptar a forma como apresenta suas ideias de acordo com o público. Se o seu time for composto por profissionais que têm um raciocínio dedutivo, primeiro explique os parâmetros do projeto e o raciocínio por trás do método de trabalho. 

Se predominar na equipe o raciocínio indutivo, vá direto ao ponto e resuma sua proposta antes de apresentar dados de apoio. 

4. Liderança: igualitária X hierárquica

Esta escala mede a aceitação da hierarquia e da distribuição de poder nas organizações. 

Culturas hierárquicas são marcadas por: 

• Uma forte distinção entre liderados e líderes, que são vistos como figuras de autoridade que devem ser respeitadas e seguidas; 
• Decisões tomadas de cima para baixo. Os liderados esperam receber instruções claras e diretas de seus superiores; 
• Comunicação segue a cadeia de comando, passando por todos os níveis hierárquicos; 
• Líderes que mantêm uma certa distância de seus subordinados e valorizam símbolos de status e poder, como um escritório formal ou transporte especial; 
• Crença de que gestores muito amigáveis ou informais são fracos ou incompetentes. 

As organizações da China, Japão e Coreia do Sul são conhecidas por valorizarem a hierarquia. Isso se deve à influência do Confucionismo, que fomentou uma visão paternalista da liderança. 

Os líderes teriam a responsabilidade de cuidar e proteger os subordinados, enquanto estes deveriam obedecê-los e respeitá-los. 

Já culturas igualitárias se caracterizam por: 

• Crença de que todos devem ser tratados como iguais. Os líderes são vistos como facilitadores e trabalham em equipe com seus liderados; 
• Tomada de decisão colaborativa e baseada no consenso; 
• Comunicação pode pular níveis hierárquicos. Um analista pode entrar em contato direto com a gerência, sem ter que falar antes com a coordenação, por exemplo; 
• Lideranças mais acessíveis aos times. Eles podem usar os mesmos meios de transporte e participar das mesmas atividades sociais. 
• Crença de que gestores devem se integrar à equipe para serem respeitados e inspirarem colaboração. 

Dinamarca, Suécia, Estados Unidos e Austrália são exemplos de países com culturas igualitárias. 

É importante lembrar que a posição de um país na dimensão de liderança é relativa a outras nações. Quem é visto como um bom líder em uma cultura pode ser tachado como um gestor ruim em outra. 

Por isso, Erin Meyer orienta que um líder deve desenvolver sua capacidade de se ajustar a diferentes estilos de liderança, dependendo do contexto cultural em que vai atuar.  

5. Decisão: consensual X de cima para baixo

A quinta dimensão cultural tem uma forte relação com a percepção de liderança. 

Ela examina o processo de decisão em organizações de diferentes países, explorando como as culturas priorizam a participação do grupo ou as decisões individuais, o que impacta diretamente o tempo e a flexibilidade do processo. 

As culturas que valorizam o consenso tendem a envolver um número maior de pessoas, por isso uma decisão leva mais tempo para ser tomada. Contudo, uma vez que algo é decidido, a implementação é rápida, pois a decisão é tida como final e imutável. 

É o caso da Alemanha, Suécia e Japão. 

Já as culturas que valorizam as decisões de cima para baixo centralizam todo o processo em um indivíduo, geralmente uma liderança da organização. 

Uma decisão é tomada de forma rápida, podendo ser alterada dependendo do contexto. Nesse caso, a implementação é mais longa, pois os planos são constantemente revisados. 

Os Estados Unidos são um exemplo de cultura com estilo de tomada de decisão de cima para baixo, mesmo sendo uma cultura igualitária na escala de liderança. 

Aqui também não há certo ou errado. Um processo decisório consensual pode ser eficaz em um país e ineficiente em outro. 

6. Confiança: baseada em tarefas X baseada em relacionamentos 

A dimensão da confiança abrange dois polos: a baseada em tarefas e a baseada em relacionamentos. 

Culturas com uma confiança baseada em tarefas, como a dos Estados Unidos, separam a confiabilidade afetiva da cognitiva. 

Assim, a credibilidade é construída por meio da competência e da conclusão bem-sucedida de tarefas. Os relacionamentos pessoais são considerados menos importantes no contexto profissional. 

Nas culturas em que a confiança baseada em relacionamentos é preponderante, as confiabilidades afetiva e cognitiva estão interligadas. 

Alguém é visto como confiável ao demonstrar cuidado e preocupação com os outros. É o caso do Brasil, China e Índia, onde os relacionamentos pessoais são imprescindíveis para o sucesso nos negócios. 

As diferenças entre os dois polos têm implicações significativas na operação de organizações globais. 

O tempo gasto em atividades sociais e construção de relacionamentos não deve ser visto como ineficiente em empresas que atuam em países que valorizam relacionamentos. 

Nas culturas que priorizam tarefas, focar na eficiência e nos resultados pode ser o mais importante, sendo que o excesso de socialização pode ser encarado como pouco profissional 

7. Discordância: confrontacional X evitar o confronto 

Ao tratar sobre a dimensão da discordância, Erin Meyer explica que algumas culturas são mais confrontacionais, vendo o debate e a discordância como passos importantes para chegar à verdade, enquanto outras evitam o conflito, priorizando a harmonia e se esquivando de confrontos abertos. 

Em países como França, Alemanha e Países Baixos, os profissionais expressam abertamente a sua discordância, vendo-a como uma parte natural e até valiosa do processo de comunicação. As críticas muitas vezes são impessoais, focadas nas ideias e opiniões, em vez de atacar o indivíduo. 

Já nas culturas japonesa e chinesa, a harmonia do grupo é colocada em primeiro lugar e a discordância aberta é tida como uma ameaça à ordem. As pessoas preferem expressar a sua discordância de forma indireta, ou em discussões informais antes de uma reunião formal. 

Para atuar em um ambiente intercultural, é preciso adaptar a estratégia de comunicação. Use downgraders (que vimos na dimensão da avaliação) ao lidar com pessoas de culturas que evitam o confronto e evite críticas diretas, deixando as discordâncias para conversas informais. 

8. Agendamento: tempo linear X tempo flexível 

A última dimensão social, a do agendamento, avalia como os países percebem e administram o tempo, o que afeta diretamente a forma como reuniões e prazos são organizados. 

Essa escala tem dois polos, o do tempo linear e o do tempo flexível. Uma cultura baseada no tempo linear tem como principais características: 

• Abordar o tempo de forma sequencial, vendo-o como uma linha reta; 
• Valorizar a pontualidade, seja em reuniões ou respeito a prazos; 
• Focar em uma tarefa de cada vez, seguindo um plano pré-determinado; 
• Ter uma agenda clara em reuniões, com tempo alocado para cada tópico, e o objetivo é completar todos os itens da agenda dentro do prazo estabelecido. 

Alemanha, Suíça, Escandinávia e Estados Unidos são exemplos de países onde os profissionais seguem um tempo linear. 

Já uma cultura de tempo flexível é marcada por: 

• Valorizar relações interpessoais e adaptabilidade em detrimento da pontualidade e cumprimento de prazos;
• Realizar várias tarefas ao mesmo tempo; 
• Alterar agendas de acordo com as necessidades e prioridades do momento; 
• Focar em discussões mais relevantes e urgentes em reuniões, mesmo que isso signifique não seguir a agenda original. 

Os profissionais brasileiros e indianos têm uma cultura de tempo flexível. 

Novamente, não há uma percepção de tempo que seja certa ou errada. É preciso reconhecer que ambas as abordagens podem ser eficazes, dependendo do contexto e das prioridades. 

Por isso, se você lidera uma equipe multicultural, defina as normas do grupo em relação ao agendamento para evitar mal-entendidos e frustrações. 

Conclusão 

As diferenças culturais impactam profundamente a comunicação e o comportamento das pessoas envolvidas em negócios globais, independentemente do cargo. Compreender essas diferenças é essencial para ter sucesso em contextos multiculturais. 

Ao aumentar a consciência cultural e adaptar estratégias de gestão, é possível transformar as diferenças culturais numa fonte de força e inovação. 

*Este conteúdo foi produzido com a ajuda de IA