Profissionalização de empresas familiares começa com decisões de gestão

Uma liderança recebe a missão de melhorar os resultados, reorganiza a operação e combina novas diretrizes com a equipe. Dias depois, descobre que parte dessas orientações foi alterada por um familiar, sem discussão prévia. A responsabilidade continua em sua mesa, mas a autoridade para decidir ficou indefinida. 

Essa situação ajuda a compreender o que está em jogo na profissionalização de empresas familiares. O processo envolve estabelecer quem decide, como os resultados são acompanhados e quais critérios sustentam a escolha das lideranças. Essas definições precisam funcionar nas relações cotidianas, inclusive quando quem ocupa a cadeira executiva pertence à família. 

Autonomia, prestação de contas e preparação das diferentes gerações foram discutidas no evento ao vivo Empresa Familiar em Transformação: quando e como profissionalizar a gestão, realizado em 15 de outubro pela Fundação Dom Cabral. As contribuições dos participantes permitem examinar decisões que fundadores, sucessores, gerentes e diretores enfrentam ao conduzir mudanças no negócio. 

O que envolve a profissionalização de empresas familiares 

Profissionalizar a gestão significa organizar responsabilidades, processos e critérios de decisão para que o funcionamento da empresa seja menos dependente de entendimentos informais. Isso inclui acompanhar o desempenho e preparar pessoas para assumir responsabilidades compatíveis com suas competências. 

A origem familiar de uma liderança, por si só, não determina a qualidade da gestão. Bruno Constantino, CEO do Grupo Oscar Calçados e integrante da segunda geração da família fundadora, chama atenção para o cuidado necessário ao apresentar essa mudança. 

“Não é porque eu sou da família que eu deixo de ser profissional”, afirma Constantino. 

A observação importa para a condução do processo. Apresentar a profissionalização como uma avaliação negativa de tudo o que a família construiu pode dificultar o diálogo. Uma abordagem mais produtiva começa pela identificação das práticas que precisam evoluir e das competências necessárias para isso. 

Contratar alguém de fora pode fazer parte dessa escolha. A contratação, porém, precisa vir acompanhada de acordos sobre autoridade, avaliação e relacionamento com os sócios. A discussão se conecta aos desafios da gestão de empresas familiares, que exigem atenção simultânea ao negócio e às relações familiares. 

Quando a estrutura de gestão precisa evoluir 

O momento de iniciar a mudança pode ser identificado nas dificuldades que a organização repete. A conversa entre os especialistas destacou situações como comandos paralelos, cobranças pouco estruturadas e dúvidas sobre a capacidade de quem assume uma posição de liderança.

Para a alta liderança, vale observar se decisões rotineiras dependem sempre da intervenção de uma mesma pessoa, se as equipes recebem orientações incompatíveis e se os resultados são cobrados sem critérios previamente combinados. Esses sinais ajudam a localizar o problema antes de escolher uma solução. 

Também convém examinar a consistência da execução. Ao relatar sua experiência, Constantino apontou que a disposição empreendedora da família e a quantidade de projetos precisam ser acompanhadas por uma rotina capaz de sustentar sua realização. 

Em vez de iniciar com uma reorganização ampla, a liderança pode delimitar onde a indefinição mais prejudica o trabalho. Uma decisão de contratação, por exemplo, permite verificar quem propõe, quem aprova e como a escolha será avaliada. Esse exame transforma um incômodo genérico em um problema de gestão que pode ser discutido. 

O debate sobre a profissionalização das empresas familiares na pesquisa da KPMG oferece uma leitura complementar sobre a evolução dos modelos de gestão. 

Como definir responsabilidades entre família, sócios e gestão 

Uma pessoa pode ser familiar, sócia e executiva ao mesmo tempo. Em cada posição, participa de decisões e assume responsabilidades diferentes. Reconhecer essa sobreposição ajuda a organizar as conversas e a evitar que uma prerrogativa da propriedade seja confundida com uma orientação operacional. 

Na prática, os acordos precisam esclarecer quais decisões cabem à liderança executiva, quais exigem discussão com os sócios e em que espaços os assuntos familiares serão tratados. Também devem definir as alçadas, ou seja, os limites dentro dos quais cada liderança pode decidir. 

Max Trevisan, CEO e atual conselheiro da LBGS Grupos de Serviços, relatou a experiência de atuar como executivo externo em uma organização familiar. Segundo ele, o estabelecimento desses limites exige negociação com os fundadores e construção de confiança. 

“Na gestão do negócio, você não pode ter sua autonomia retirada”, afirma Trevisan. 

O acordo precisa ser compreendido pelas equipes. Quando surgir uma orientação divergente, deve haver um caminho conhecido para esclarecê-la. Deixar que cada profissional escolha qual comando seguir transfere para a operação um conflito que precisa ser resolvido entre as lideranças. 

A prestação de contas sustenta essa delegação. Combinar o que será apresentado, a quem e com qual frequência permite acompanhar decisões e discutir desvios. Esse arranjo também precisa considerar o papel do CEO que transfere a liderança, especialmente quando ele continua participando do negócio. 

Como preparar lideranças e estabelecer critérios de escolha 

Antes de discutir nomes, é necessário definir o que a posição exige. Quais responsabilidades serão assumidas, que experiência é relevante e quais competências precisam ser demonstradas são questões que orientam a seleção e o desenvolvimento de pessoas. 

Elton de Mattos Silva, coordenador do curso de Gestão de Médias Empresas Familiares, defende que essas exigências sejam explicitadas no processo sucessório. 

“Primeiramente, nós temos que desenhar essas competências”, explica Silva. 

A partir desse desenho, a empresa pode avaliar o preparo de quem pretende assumir a função, identificar lacunas e organizar seu desenvolvimento. O desejo de ocupar o cargo também precisa ser considerado. Durante o debate, Constantino destacou a importância de a pessoa querer assumir essa responsabilidade, em vez de apenas corresponder à expectativa de um parente. 

Para quem vem do mercado, a experiência deve ser examinada à luz da estrutura disponível. Trevisan ressaltou que atuar com equipes menores e participar diretamente da execução exige uma adaptação diferente daquela vivida em organizações com estruturas extensas de apoio. 

A preparação alcança, ainda, quem deixa a operação. É preciso discutir seu novo papel, os espaços em que continuará contribuindo e o preparo necessário para exercê-lo. O planejamento da sucessão em empresas familiares deve contemplar os dois lados dessa transição. 

Como transformar conhecimento em processos e decisões 

A experiência dos fundadores reúne aprendizados sobre clientes, pessoas e problemas operacionais. Aproveitá-la exige criar oportunidades para que esse conhecimento seja compartilhado e examinado por quem passa a decidir. 

Trevisan relatou situações em que uma fundadora reconheceu, em um problema atual, algo que já havia enfrentado anos antes. O exemplo mostra a utilidade do diálogo para recuperar experiências que podem contribuir para a análise de uma decisão. 

Ao mesmo tempo, acompanhar a gestão requer informações que permitam avaliar o que está acontecendo. Para cada problema relevante, convém identificar o resultado esperado, os dados disponíveis e as ações que serão acompanhadas. A quantidade de controles deve ser discutida conforme sua utilidade para decidir. 

Diocélio D. Goulart, professor associado Core Faculty da FDC, consultor empresarial e pesquisador, abordou a necessidade de estruturar a cobrança com respeito e análise das causas dos problemas. “Nós vamos tratar o problema”, explica. 

Uma aplicação dessa orientação é organizar a conversa em torno do fato observado, das possíveis causas e das ações propostas. Assim, a liderança consegue avaliar se uma dificuldade decorre de falta de recursos, de um processo inadequado ou de uma competência que precisa ser desenvolvida. A avaliação de desempenho ganha uma base que pode ser discutida com a pessoa responsável. 

Como conduzir a mudança preservando os valores da família 

Preservar valores exige identificar quais compromissos a família deseja transmitir e como eles devem aparecer nas decisões da empresa. Práticas operacionais podem ser revistas com esses compromissos em vista, sem que toda mudança seja interpretada como uma ruptura com a história do negócio. 

O ritmo de adaptação também merece atenção. No encerramento da discussão, Silva observou que as pessoas assimilam mudanças em tempos diferentes. Para a liderança, isso implica explicar os acordos, acompanhar sua aplicação e reconhecer onde ainda falta entendimento ou preparação. 

Constantino relatou que o processo vivido no Grupo Oscar incluiu discussões sobre os desejos das duas gerações, fóruns conjuntos e separados e programas de desenvolvimento. A experiência ilustra como a transição pode exigir conversas específicas para participantes que ocupam posições distintas. 

O diálogo precisa ter continuidade na rotina. Reuniões com pauta, registro do que foi decidido e acompanhamento dos compromissos ajudam a verificar se os acordos estão sendo praticados. Para ampliar essa reflexão, o conteúdo sobre a pesquisa de empresas familiares da PwC reúne discussões sobre valores e governança. 

Por onde começar a profissionalização de uma empresa familiar

As contribuições do debate podem ser organizadas em uma sequência inicial de trabalho. A proposta a seguir é uma síntese editorial para orientar a discussão da liderança, a ser adaptada à realidade de cada empresa. 

1. Delimite um problema recorrente. Escolha uma situação em que a indefinição de responsabilidades ou de critérios prejudique a execução. Registre o que acontece e quem participa. 
2. Combine os limites de decisão. Defina quem decide, quem precisa ser consultado e como uma divergência será encaminhada. Comunique o acordo às equipes envolvidas. 
3. Estabeleça a prestação de contas. Determine quais informações serão apresentadas e quando. Relacione a cobrança às responsabilidades e à autonomia efetivamente concedidas. 
4. Avalie o preparo das pessoas. Explicite as competências requeridas e organize o desenvolvimento de quem assumirá novas funções, incluindo quem migrará da operação para a governança. 
5. Acompanhe a aplicação dos acordos. Retome as decisões nas reuniões, examine dificuldades e ajuste o que não estiver funcionando. Use esse acompanhamento para orientar os próximos passos. 

A evolução pode ser observada na rotina. As equipes passam a saber a quem recorrer, as lideranças conseguem justificar suas decisões e os sócios dispõem de informações para acompanhar o negócio. Esses resultados oferecem uma base concreta para discutir a ampliação das mudanças. 

Formação para liderar e profissionalizar empresas familiares 

Conduzir esse processo exige conhecimentos de gestão e capacidade de lidar com as relações entre família, empresa e patrimônio. O curso Gestão de Médias Empresas Familiares, da FDC Pós Online, aborda governança, profissionalização do modelo de gestão, sucessão e dinâmica familiar, com professores e consultores que atuam nesse contexto. 

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Perguntas frequentes sobre profissionalização de empresas familiares