O que aprender com cases de sucessão em empresas familiares

Key Takeaways 

• Preparar lideranças e definir responsabilidades ajuda a sustentar a continuidade do negócio durante a troca de comando. 
• Gestores externos à família podem contribuir com processos, desenvolvimento de sucessores e critérios de decisão. 
• Takenaka, Gerdau, Magalu, Walmart e Fini oferecem experiências de inspiração, que precisam ser interpretadas conforme a realidade de cada empresa. 

Para a sucessão em empresas familiares dar certo, é preciso preparar quem assumirá responsabilidades, estabelecer como as decisões serão tomadas e organizar a transferência de conhecimento e autoridade. 

As experiências de Takenaka Corporation, Gerdau, Magazine Luiza, Walmart e Fini ajudam a compreender diferentes caminhos de continuidade. Cada empresa, porém, tem sua própria história, estrutura societária e dinâmica familiar. Seus cases oferecem referências para reflexão, sem constituir uma fórmula pronta ou uma garantia de sucesso. 

Para gestores que não pertencem à família, apoiar essa transição exige atenção a duas dimensões. Uma envolve a operação, que precisa continuar entregando resultados. A outra envolve relações, expectativas e espaços de poder que podem mudar quando uma geração sucede outra. 

Nesse cenário, a contribuição do executivo pode incluir a preparação de lideranças, a organização de informações e a construção de processos que reduzam a dependência de pessoas específicas. Esses temas fazem parte da gestão de empresas familiares e ajudam a situar a sucessão entre as responsabilidades de quem apoia a continuidade do negócio. 

O cenário atual da sucessão em empresas familiares 

O Global 500 Family Business Index 2025, desenvolvido pela EY e pela Universidade de St. Gallen, reúne as 500 maiores empresas familiares do mundo por receita. Juntas, elas registraram US$ 8,8 trilhões em receitas e empregavam 25,1 milhões de pessoas. Entre as organizações do índice, 85% tinham mais de 50 anos de atividade e 34% ultrapassavam um século. 

Esses números dimensionam a relevância econômica e a longevidade de parte das empresas familiares. O levantamento também informa que, em mais de 40% das companhias, um integrante da família ocupava o cargo de CEO. A presença familiar, portanto, pode coexistir com diferentes configurações de liderança executiva. 

É necessário interpretar o recorte corretamente. O índice classifica grandes empresas por receita e estabelece critérios de controle familiar. Ele não mede a probabilidade de uma sucessão funcionar nem comprova que determinada prática produziu a longevidade observada. 

Para quem apoia uma transição, o levantamento oferece contexto. Já os cases permitem observar decisões concretas e levantar possibilidades para discussão, sem transformar a trajetória de grandes grupos em um modelo obrigatório para empresas de outros portes. 

Takenaka Corporation: um processo de sucessão em empresa familiar que dura 400 anos 

A história da Takenaka começou em 1610, em Nagoya, no Japão, com um negócio dedicado à construção de templos e santuários. A trajetória oficial registra a expansão das atividades, a criação de laboratórios de pesquisa e a adoção de sistemas de gestão da qualidade ao longo dos séculos seguintes. 

A cronologia também mostra mudanças na distribuição de responsabilidades. Em 2013, Toichi Takenaka assumiu a presidência do conselho, enquanto Masahiro Miyashita passou à presidência da companhia. Em 2019, Miyashita tornou-se presidente do conselho e Masato Sasaki assumiu a presidência executiva. 

O que fica de lição para o gestor

Esses marcos permitem uma leitura relevante para a sucessão em empresas familiares. A continuidade de uma organização com origem familiar pode envolver mudanças na liderança e nas estruturas de gestão, acompanhadas pela preservação de conhecimentos e referências construídos ao longo do tempo. 

Para um gestor externo, a aplicação possível começa pela identificação do conhecimento que ainda depende de pessoas. Relações com clientes, critérios técnicos e decisões recorrentes precisam ser compreendidos antes que seus responsáveis deixem determinadas funções. 

Documentar esse conhecimento ajuda, mas a transferência também exige convivência e experiência. O sucessor precisa participar de decisões, conhecer consequências e receber feedback. Cabe ao gestor apoiar esse aprendizado e distinguir os compromissos que sustentam a identidade da empresa das práticas que podem ser atualizadas. 

Gerdau e a separação entre liderança executiva e governança 

A Gerdau nasceu em 1901, a partir de uma fábrica de pregos em Porto Alegre. O material fornecido para este artigo descreve a passagem por diferentes gerações e a expansão de uma operação industrial brasileira para um grupo internacional. 

Um marco particularmente relevante para o tema ocorreu em 2018, quando Gustavo Werneck se tornou o primeiro CEO fora da família. Integrantes da família continuaram envolvidos na governança, enquanto a liderança executiva passou a um profissional não familiar.

O que fica de lição para o gestor

A experiência permite discutir uma distinção central. A sucessão pode envolver o comando da operação, a participação nos órgãos de governança ou a propriedade. Essas mudanças têm implicações diferentes e precisam ser tratadas conforme seu alcance.

Para o gestor que apoia a transição, convém esclarecer qual responsabilidade está sendo transferida. Assumir uma diretoria não equivale a representar os acionistas. Participar do conselho também não significa decidir sobre cada questão operacional. 

Uma contribuição prática é organizar os limites de decisão. O executivo pode ajudar a registrar quem aprova investimentos, quem acompanha resultados e quais assuntos precisam chegar ao conselho ou aos sócios. Para aprofundar essa discussão, vale conhecer o levantamento da KPMG sobre a profissionalização das empresas familiares. 

Essa organização permite discutir situações concretas antes da troca de comando. Também ajuda a dar condições de atuação à nova liderança, que precisa conhecer tanto sua autonomia quanto os compromissos pelos quais será avaliada. 

Magazine Luiza: o papel do executivo na preparação do sucessor de uma empresa familiar 

O Magazine Luiza oferece um caso diretamente relacionado à atuação de profissionais externos à família. Segundo reportagem da Exame, a transição para Frederico Trajano foi preparada durante oito anos e incluiu a contratação de Marcelo Silva para a presidência da companhia, em 2009. Frederico assumiu o cargo em janeiro de 2016. 

Silva recebeu a missão de apoiar a passagem de uma organização centralizada em Luiza Helena Trajano para uma estrutura menos dependente de uma única liderança. Nesse período, criou processos, reorganizou a diretoria e participou da formação do sucessor. Frederico também construiu experiência na empresa, incluindo a criação do departamento de vendas pela internet em 2000. 

O que fica de lição para o gestor

O aprendizado possível está na combinação entre preparação organizacional e desenvolvimento individual. A empresa precisa oferecer condições para a mudança, enquanto o sucessor constrói capacidade e confiança para assumir responsabilidades. 

Um gestor externo pode contribuir nas duas frentes. De um lado, organiza processos e distribui decisões. De outro, acompanha o desenvolvimento do sucessor em situações reais, com objetivos e critérios de avaliação conhecidos. 

Isso exige cuidado para que o acompanhamento produza aprendizado. Participar de reuniões sem responsabilidade efetiva oferece uma experiência diferente de liderar uma iniciativa, responder por resultados e explicar escolhas. 

Também é importante definir como o executivo participará da nova configuração. A preparação pode incluir sua permanência em outra função, a continuidade no mesmo cargo ou uma saída planejada. Discutir essa perspectiva ajuda a alinhar expectativas ao longo da transição. 

Walmart: sucessão apoiada na transferência de comando antes da saída do fundador 

A história oficial do Walmart registra a nomeação de David Glass como CEO em 1988, quatro anos antes da morte de Sam Walton. Em 1992, Rob Walton assumiu a presidência do conselho. Posteriormente, a companhia passou por outras sucessões executivas, como a chegada de Lee Scott ao cargo de CEO em 2000. 

A sequência mostra que a transferência da liderança executiva começou enquanto o fundador ainda estava presente. Também evidencia a existência de funções distintas no comando da operação e na presidência do conselho. 

O que fica de lição para o gestor

Para gestores externos, esse caso permite refletir sobre o momento em que a preparação se converte em autoridade efetiva. Uma transição pode ser anunciada, mas permanecer incompleta se todas as decisões continuarem voltando ao líder anterior. O papel do CEO que deixa o comando na sucessão merece atenção ao definir como a nova liderança exercerá suas responsabilidades. 

Ao apoiar a sucessão, o executivo pode ajudar a identificar decisões que serão transferidas e estabelecer como ocorrerá seu acompanhamento. Convém alinhar quem conduzirá reuniões, responderá às equipes e representará a empresa em assuntos operacionais. 

Esse cuidado também se aplica à comunicação. Funcionários, fornecedores e clientes precisam compreender a nova distribuição de responsabilidades para saber a quem recorrer. 

A presença do fundador durante parte da mudança pode oferecer oportunidades de transferência de experiência. Para aproveitá-las, a organização precisa combinar o acompanhamento com espaço para que a nova liderança exerça seu papel e desenvolva uma forma própria de conduzir o negócio. 

Fini: sucessão acompanhada pela expansão de uma pequena empresa familiar 

A Fini foi criada em 1971 por Manuel Sánchez Cano. Sua história institucional descreve a participação da esposa e dos filhos na produção e na venda dos primeiros doces, seguida pela expansão internacional. A abertura da fábrica brasileira, em 2001, é um dos marcos dessa trajetória. 

Em reportagem publicada em 2024, o El País apresentou Antonio Andrés Sánchez, filho do fundador, como presidente da companhia. O capital era compartilhado com os irmãos Manuel, Josefa e Encarnación. A publicação também relatou a decisão de desenvolver um plano de crescimento sem a entrada de um grupo investidor, após avaliar essa possibilidade. 

O que fica de lição para o gestor

As fontes documentam a continuidade familiar e decisões de expansão, mas oferecem menos detalhes sobre o planejamento da sucessão. Por isso, o caso inspira uma discussão sobre o encontro entre a geração que lidera o negócio e as escolhas necessárias para sua próxima etapa. 

Para o executivo não familiar, uma contribuição possível é apresentar alternativas com suas consequências. Crescer com recursos próprios, recorrer a financiamento ou admitir novos sócios envolve escolhas que precisam ser discutidas pelos responsáveis. A pesquisa sobre crescimento e desafios das empresas familiares oferece uma leitura complementar para contextualizar essa discussão. 

Na transição, o gestor pode organizar informações e explicitar as premissas de cada cenário. Essa atuação ajuda a conectar expectativas familiares à capacidade financeira e operacional da empresa, oferecendo uma base comum para decisões sobre crescimento e continuidade. 

Como usar os cases para apoiar o processo de sucessão das empresas familiares 

Os cinco exemplos apresentam configurações diferentes. Há preparação de um herdeiro com apoio de um executivo, passagem do comando a profissionais externos e continuidade familiar acompanhada pela expansão. O valor da comparação está em reconhecer alternativas e compreender quais questões elas levantam. 

Para gestores que apoiam a sucessão em empresas familiares, uma pauta de trabalho inspirada nesses casos pode reunir quatro frentes. 

1. Definir o alcance da transição: identificar os cargos, as responsabilidades e as decisões que mudarão de mãos. 
2. Preparar pessoas com experiência real: criar oportunidades de atuação acompanhada, com objetivos e feedback. 
3. Organizar conhecimento e processos: registrar informações essenciais e reduzir a dependência de decisões concentradas. 
4. Alinhar autonomia e acompanhamento: combinar como a nova liderança decidirá, prestará contas e receberá apoio. 

Essas frentes são uma síntese editorial dos aprendizados discutidos, que precisa ser adaptada a cada organização. Seu desenvolvimento depende do mandato dado ao gestor e da participação dos responsáveis pela empresa. 

O executivo também precisa reconhecer os limites de sua atuação. Pode organizar informações, propor caminhos e apoiar conversas. As decisões que pertencem à família, aos sócios ou ao conselho devem permanecer nos fóruns correspondentes. 

Desenvolva sua atuação na sucessão de empresas familiares 

Apoiar uma sucessão exige competência para lidar com a gestão e sensibilidade para compreender relações construídas ao longo de gerações. Para o profissional externo à família, isso envolve conquistar confiança, apresentar critérios e ajudar a organizar decisões sem assumir responsabilidades que pertencem a outros participantes. 

Os cases oferecem pontos de partida para essa atuação. A próxima etapa é examinar a realidade da empresa e identificar quais conhecimentos, processos e competências precisam ser desenvolvidos. 

A pós em Gestão de Médias Empresas Familiares da FDC Pós Online contempla executivos não familiares e conecta gestão, governança, sucessão, liderança, patrimônio e dinâmica familiar. A proposta inclui a aplicação de conhecimentos aos desafios de profissionalização e continuidade do negócio. 

Prepare-se para apoiar a sucessão 

Perguntas frequentes sobre sucessão em empresas familiares 

Referências 

• CALLEJA, Pilar. The Fini Company, así es la empresa que ha convertido Molina de Segura en la capital mundial de las ‘chuches’. El País, 2 mar. 2024. Disponível em https://elpais.com/economia/negocios/2024-03-02/the-fini-company-asi-es-la-empresa-que-ha-convertido-molina-de-segura-en-la-capital-mundial-de-las-chuches.html. 
• EXAME. A nova cara do capitalismo brasileiro. Exame, 3 ago. 2016. Disponível em https://exame.com/revista-exame/a-nova-cara-do-capitalismo-brasileiro/. 
• EY GLOBAL. Como as 500 maiores empresas familiares do mundo constroem e mantêm o valor. EY, 12 mar. 2025. Disponível em https://www.ey.com/pt_pt/insights/family-enterprise/family-business-index. 
• EY; UNIVERSITY OF ST. GALLEN. 2025 EY and University of St. Gallen Global 500 Family Business Index. [S. l.], 2025. Disponível em https://familybusinessindex.com/. 
• TAKENAKA CORPORATION. History. [S. l.], [s. d.]. Disponível em https://www.takenaka.co.jp/takenaka_e/about/archive/. 
• THE FINI COMPANY. Our history. [S. l.], [s. d.]. Disponível em https://www.finicompany.com/en/our-history/. 
• WALMART. Walmart history. [S. l.], [s. d.]. Disponível em https://corporate.walmart.com/about/history.