Sucessão em empresas familiares falha por causa do CEO que sai, aponta estudo da McKinsey

Um levantamento da McKinsey com 200 empresas familiares de capital aberto, em 40 países, aponta o fator que mais decide se a sucessão de um CEO cria ou destrói valor: o comportamento do executivo que está de saída, não a qualificação de quem assume. A pesquisa, publicada em fevereiro deste ano, cobre transições ocorridas entre 2000 e 2020 e é complementada por entrevistas com 170 empresas familiares e 15 conselheiros e executivos em todo o mundo.

O retorno total ao acionista cai, em média, 5,7 pontos percentuais nos cinco anos seguintes a uma troca de CEO, na comparação com os cinco anos anteriores. Apenas um terço das empresas analisadas escapou dessa erosão de valor.

CEOs que saem rápido demais, ou nunca saem de fato, explicam o problema

Em comentário publicado na Fortune em maio, os pesquisadores da McKinsey Acha Leke e Chaitali Mukherjee descrevem dois padrões que prejudicam a transição. O primeiro é o CEO que sai depressa demais e deixa uma lista de pendências para o sucessor resolver. O segundo é o CEO que nunca sai de fato, continua operando nos bastidores e mina a autoridade de quem assumiu.

A consequência aparece nos números. O desempenho cai independentemente de o sucessor vir de dentro ou de fora da família, o que enfraquece a hipótese mais comum sobre sucessão em empresa familiar: a de que trazer um executivo profissional de fora resolveria o problema por si só.

Quatro caminhos de sucessão, e nenhum livre de risco

A McKinsey mapeou quatro arquétipos de transição, que variam conforme quem sai e quem assume o comando:

Nenhum desses caminhos garante sucesso. A McKinsey encontrou erosão de valor nos quatro arquétipos, embora o tamanho do risco varie. Transições para executivos não familiares tiveram taxa de sucesso maior, de 39%, contra 29% nas transições para membros da família. Porém, quando a sucessão familiar dá certo, o ganho é maior: 23 pontos percentuais de aumento no retorno ao acionista, contra 14 pontos nas transições para não familiares.

Onze práticas separam quem cria valor de quem destrói

A pesquisa identificou onze práticas usadas pelas empresas que criaram valor na transição. Cinco delas são fundacionais, aplicadas em qualquer arquétipo de sucessão. As outras seis aparecem só nas empresas de melhor desempenho, batizadas pela McKinsey de top performers, que aumentaram receita e margem EBITDA em cerca de 4 pontos percentuais nos cinco anos após a troca de CEO. Três dessas práticas aparecem com mais frequência nos relatos coletados pela pesquisa.

Avaliar mais de um candidato ao mesmo tempo

As empresas que preservaram valor formaram um grupo amplo de candidatos, internos e externos, antes de decidir. Isso reduz o risco de apostar cedo demais em um único herdeiro ou executivo, e dá à família e ao conselho comparação real de estilo de liderança e de resultado entre as opções.

Um conselheiro de uma empresa de telecomunicações do Oriente Médio, ouvido pela pesquisa, resumiu a mudança: a empresa parou de tratar sucessão como observação a distância e passou a dar responsabilidades reais aos candidatos antes da decisão final.

Tratar a sucessão como projeto de longo prazo

Nas empresas com melhor desempenho, a transição ganha estrutura de projeto corporativo: força-tarefa dedicada, painéis de acompanhamento e metas compartilhadas entre o CEO que sai, o sucessor e o conselho.

Um diretor de uma empresa de telecomunicações europeia contou à McKinsey que o ponto de virada foi formar um conselho de transição com vozes de dentro e de fora da família. Segundo ele, isso tornou o processo menos emocional e mais institucional.

Criar mecanismos de governança neutra

Constituições familiares, conselhos independentes e comitês de transição aparecem entre as práticas fundacionais porque retiram parte da decisão do terreno emocional da família. Para entender como estruturar esses mecanismos na prática, vale conhecer o modelo de governança em três linhas do IIA , usado por empresas de diferentes portes para separar papéis de gestão, supervisão e auditoria.

A FDC Pós Online também detalhou, em outro artigo, o novo programa de Governança, Gestão de Riscos e Compliance lançado para formar líderes nessa frente.

No Brasil, o risco de não passar da segunda geração é ainda maior

O recorte brasileiro agrava o quadro internacional da McKinsey. Empresas familiares respondem por 65% do PIB do país e por 90% dos empreendimentos, segundo dados do Sebrae e do IBGE citados pela Universidade de São Paulo. Apesar do peso na economia, a mesma fragilidade na sucessão aparece nos números nacionais.

De acordo com o Índice Global de Empresas Familiares, da PwC, reportado pelo Sistema Fenacon, apenas 36% das empresas familiares brasileiras sobrevivem à segunda geração, 19% chegam à terceira e 7% à quarta. Só 24% da geração atual à frente dos negócios afirma ter um plano de sucessão estruturado.

A erosão de valor que a McKinsey mede em empresas de capital aberto, muitas com décadas de governança madura, tende a pesar mais em empresas familiares brasileiras de médio porte, que em geral têm conselhos menos formalizados, dependem mais da figura do fundador e contam com estruturas de gestão de riscos corporativos menos maduras.

É esse hiato entre gestão, governança e dinâmica familiar que a pós-graduação em Gestão de Médias Empresas Familiares , da FDC Pós Online, foi desenhada para endereçar, com disciplinas dedicadas a governança da empresa familiar, sucessão e legitimidade geracional, e dinâmica familiar, conflitos, poder e remuneração.

A pesquisa da McKinsey também mapeia o tempo desse processo. Da identificação do sucessor à transição efetiva, uma sucessão bem-planejada costuma levar de oito a quinze anos, entre cinco e dez anos de preparação e mais três a cinco de transição em si.

Para empresas familiares brasileiras que ainda não colocaram esse relógio para correr, os números do Sebrae e da PwC sugerem que o momento de começar é agora, não depois que a saída do fundador já estiver decidida.

Perguntas frequentes